ANALYSIS MENTOR
Guy Moreno
« Une Vision Clinique du monde des Humains et de L’entreprise »
L'ENTRETIEN D'EVALUATION : Tome3 : CONTENU & CONTENANT.

Les 2 premiers tomes se voulaient mettre en exergue l'invisible "fond d'écran"  qui soustend l'atmosphère et l'ambiance de l'entretien d'évaluation en arrière plan, et qui  noummmms renvoie à ce souvenir, au sens symbolique du terme, ou naissant au milieu de nos proches et devenu, l'espace d'un temps, leur "centre", oui! nous étions privilégié...

Et Là, à ce moment précis de cette opportunité  qui nous fait rencontrer notre "Responsable/Chef/Patron", nous sommes rendus à cet instant privilégié, ou dans "l'intimité" d'un bureau, nous sommes supposé avoir l'heur d'une vraie proximité et l'espoir d'une vraie relation au cours de laquelle nous allons pouvoir faire un bilan de nos actions passées, et anticiper les actions futures à mener...

Pour ce faire, des conditions de bonne facture et conduite s'imposent aux 2 Protagonistes en situation, que l'on appelle "Entretien annuel d'évaluation et/ou Entretien de Progrés et/ou Entretien d'évaluation /appréciation".

A cet effet il me paraît primordial de souligner à l'attention de mes lecteurs, si tant est qu'il y en aura, de faire passer un message non moins subliminal, qui fait partie de ce que je défends depuis le début de ma carrière de psychologue clinicien et du travail, j'avais 23ans alors, et 76 de nos jours. Oui! j'ai souvent été considéré comme "Iconoclaste" dans mon métier de Conseil de Direction , car je défendais, et je la défends encore plus aujourd'hui,(depuis 1962 ou j'ai débuté professionnellement, peu de choses ont changé dans ce domaine de la gestion des Ressources Humaines, même si les entreprises en ont plus pris conscience et si elles ont fait acte d'apporter de l'intérêt  au "Phénomène HUMAIN", et la preuve matérielle,hélas! pour l'HOMME, est là avérée...devant nos yeux [[(5000.000 de chômeurs ou en souffrance d'emploi: et, en étant relativement gentil, un tiers ou plus en rupture totale avec le monde du travail)]]), donc (je défends, disai-je) l'idée, la pensée que l'Entreprise est HUMAINE d'abord , ensuite économique, l'un étant le corollaire de l'autre.

Nier cette évidence , autant que nier la structure "Affective" de l'Entreprise, c'est nier l'Entreprise même..

Ensuite si l'on considère celle-ci  quel que soit son statut juridique au sens universel du terme, l'ENTREPRISE n'aurait pas dû, ne devrait, ne doit pas, ne peut pas s'éxonérer de cette Responsabilité manifeste et fondamentalement attachée à son identité, à sa vie et survie, cette RESPONSABILITE UNIVERSELLE, qui devrait s'inscrire en lettre lumineuse sur son fronton, "Sauvegarder l'EMPLOYABILITE de l'HOMME" sa ressource capitale. Et cela sans aucune connotation politique et/ou syndicale.

D'abord c'est un acte fondateur citoyen, adulte et mature pour la vie sociale et le Pays...

Bien entendu certains à l'esprit chagrin penseront que cela n'a rien à voir avec L'entretien , mais j'y viens...Ainsi lorsque l'entreprise recrute et intègre en son sein l'HOMME, dés lors qu'elle use des savoirs et des savoirfaire  de celui-ci au moment ou il entre, elle se doit de sauvegarder cela pendant la durée de son emploi, mais encore observer et veiller à développer ces capacités pour que celui-ci soit toujours susceptible de rester en survie sur le marché de l'emploi.

Pour aller plus avant, je considère que l'ENTRETIEN ANNUEL D'EVALUATION/D'APPRECIATION/DE PROGRES selon qu'on l'appelle ainsi ou autre, devrait être, doit être, est un des Actes fondamentaux de politique et stratégie RH, et doit  s'inscrire dans le mode global de Gouvernance et de gestion RH d'une Entreprise.

La culture française est telle que la mise en place des entretiens annuels de progrès rencontre réticences et résistances, et être considéré comme une corvée dont la hiérarchie se passerait bien. L’entretien annuel amène à modifier les comportements, et amène du lien et du liant quand il estdevenu un acte naturel et incontournable...
Le supérieur hiérarchique doit abandonner sa distance autoritaire pour faire face à son équipier (subordonné est un terme que l’on devrait proscrire), et le rencontrer en tant que personne.Le Salarié évalué est contraint d’abandonner son attitude sécurisante de soumission  résignée pour examiner de façon critique ses performances professionnelles et regarder en face son évolution de carrière.

D'ou la nécessité de cultiver des relations sociales et humaines adultes et matures au sein de l'entreprise, ouvrir réellement , solidement et efficacement  les esprits et parvenir à une saine  et juste gestion des carrières .

Si  l'on agit ainsi , l'entretien devient un élément de culture d'entreprise et s'inscrit dans les "gènes" de la vie interne. On le définira ainsi; il s'agit de procéder à l'évaluation juste et rigoureuse des résultats atteints, des compétences, de la qualité des comportements professionnels, du potentiel d’une personne dans la fonction qu’elle occupe, de mettre en oeuvre,dés lors, les moyens de conforter l'évalué dans son périmètre et/ou d'envisager des solutions de formation, d'accompagnement, d'orientation, de développement...

En conséquence , si l'Entretien est inscrit dans la culture et les gènes de l'entreprise, il l'est aussi de la hiérachie de celleci et les agendas intègrent ce rendez-vous annuel, et donc chacun est éveillé à son propre niveau et/ou statut et se prépare à cette opportunité naturellement.

1- Conditions préalables & Préparation:

Il est à considérer que cette Rencontre  implique une PREPARATION de chacun , donc un Temps de préparation de l'ordre de 15 jours avant , et doit s'appuyer sur des supports témoignant des modes, types et conditions de fonctionnement relevés et recensés tout au long de l'exercice passé de l'Evalué, et se doit d'être consigné dans la  réalisation d'un dossier pour chacun, l'évaluateur et pour l'évalué. Sont rassemblées toutes les pièces et documents qui serviront de supports et d'aides au questionnement, à la réflexion, à l'analyse, et à la prise de décision pour en faire un moment de partage et d'échange.C’est un rendez-vous privilégié de dialogue et d’écoute  entre deux  partenaires qui permet de fixer des objectifs raisonnables dans le cadre d’un engagement réciproque. Pour trouver des solutions et des moyens, fixer le cas échéant de nouvelles orientations dans le cadre du prochain exercice, et déterminer, puis entériner les nouveaux  objectifs.

Ce dossier  est constitué de différentes pièces que l'on peut citer sans que ce soit exhaustif ; *a) CV du sujet, *b) Organigramme de l'entreprise et/ou du service concerné, * c) définition de fonction ou Lettre de mission qui fait office de contrat managérial dans lequel les normes clarifiées protègent les Salariés et leur offrent des comportements professionnels cohérents et transparents. Écrite, elle exprime l’essence de la fonction ( Elle se décompose en cinq à huit missions maximum.Ces missions déclinent le rôle du Collaborateur et ses objectifs dans un cadre défini selon le schèma suivant : -Titre de la fonction, synthèse de la mission en tant que responsabilité directe, - liens et dépendances hiérarchiques et fonctionnelles, - attributions/marges d'initiative/objectifs à atteindre, - exigences pour remplir la fonction/formation/expérience, - critères d'évaluation de celle-ci etc), *  d) notes de service et/ou personnelles sur les objectifs et résultats, *e)  tableau de bord, *f)  relevés divers de faits, de comportements, de situations,  d'incidents observables, de problèmes qui ont surgi pendant l'exercice et ayant eu des incidents sur la bonne marche et/ou sur l'efficacité....*g) La lettre d’objectifs constitue la référence pour l’évaluateur et l’évalué (De nature qualitative et quantitative, les objectifs sont : – en nombre restreint, – limpides, expliqués, en cohérence avec le projet d’entreprise, – motivants et accessibles, en aucun cas dissuasifs parce que négociés, – mesurables, – observables en toute transparence pour les objectifs qualitatifs. Ces conditions respectées, le Manager pourra  juger : – de la progression du Collaborateur et l’encourager, – de ses dérives et proposer des actions correctives efficaces.).

Ainsi doit-on agir avec discernement pour les critères d’évaluation : faire attention à la confusion entrecompétence et potentiel  : *l’évaluation des résultats et de la   compétence relève du diagnostic. *l’évaluation du potentiel relève du pronostic.

De la même façon, ne pas confondre : – l’évaluation des résultats (ce qui a été atteint en quantité ou volume, quoi, combien), – avec l’évaluation de la compétence (comment ont-ils été obtenus ?). •L’instauration de critères d’évaluation est la résultante d’une concertation entre la hiérarchie et les Collaborateurs.

•Au delà des résultats, de la compétence et du potentiel, on peut décider d’évaluer le respect : – des comportements attendus, – des procédures.
•Dans ce cas, seule une démarche participative (concertation entre les protagonistes) formalisera des critères : – Répertoriés,– Négociés, – Entérinés, - Adaptés à la réalité de la fonction et des  responsabilités

•Une conception positive de l’évaluation conduit à évaluer quelqu’un sur ce qu’il a fait, réussi, mis en œuvre pour atteindre les objectifs…, en tenant compte aussi de ce qu’il n’a pas réalisé. Une évaluation fondée sur des lacunes liées à la personnalité est stérile et démotivante.
•L’évaluation qualitative des actions professionnelles d’un Collaborateur doit être fondée sur : – des faits, – des situations et des comportements observables .

L’application des normes est garantie par la Hiérarchie.

Un véritable Manager formalise par écrit les différents points évoqués (normes, objectifs, critères d’évaluation). Ce contrat managérial négocié clairement, sans ambiguïté, protège l’équipe, et a force  de loi
Par sa cohérence, il évite les situations délicates et les conflits, supprime les tensions et les malentendus (qui fait ...quoi, quand, comment, pourquoi ? ). Le Manager devient le garant légitime d’un champ de références commun dont le cadre détermine l’orientation des actions des Collaborateurs. Ainsi peut-on évaluer chaque Collaborateur par rapport  : – à des valeurs et des comportements définis dans un projet, – aux missions qui lui sont imparties (définition de fonction), – aux objectifs négociés, – aux compétences déployées.

Un contrat managérial pertinent fixe des objectifs clairs, accessibles, induisant des comportements de coopération et d'esprit d'équipe .Il permet aux Collaborateurs de se situer dans l’entreprise et d’adhérer à la nécessité de l’évaluation.
Un management loyal, de qualité, tout au long de l’année. Les comportements inefficaces des Managers empêchent une évaluation sereine
La qualité et l’efficacité de l’entretien de progrès dépendent directement de la constance d’un management loyal de proximité. On ne rattrape pas en quelques heures d’un entretien annuel, les erreurs de management accumulées tout au long de l’exercice écoulé.

L’échec de ce genre d’entretien peut être imputé dans  95 % des cas  soit au Manager,  soit à la hiérarchie en général qui n’assument pas correctement l’ensemble de leurs responsabilités.

Il apparaît clair que l'Entretien annuel de progrés ou d'évaluation n'a de sens que s'il est un dialogue visant à une meilleure compréhension entre l'évaluateur et l'évalué, et pour ce faire, il est clair aussi qu'il est important d'investir le temps qu'il est nécessaire à sa préparation qui doit être réalisée dans les meilleures conditions d'écoute et de disponibilité. Ainsi il vaut mieux positionner ce rendez-vous en période calme dégager de toute situation d'incidents divers...Ne pas le positionner non plus aprés un incident critique pouvant biaiser l'évaluation, ou prés d'une période de décision d'avancement afin que celui-ci ne se transforme pas en négociation de salaire et/ou de promotion.

.Ensuite s'efforcer de penser aux conditions matérielles géographiques de l'entretien (situation et organisation du lieu, heure de RDVS,durée,filtrage téléphonique...), et à sa durée (entre 1 heure minimum et 4 heures en y incluant une pause de quelques minutes et divisée en 2 étapes, la première (année écoulée), la seconde (période à venir). Faire en sorte d'être totalement disponible et oublier le téléphone et les appels ...Accueillir, c'est à dire être attentif à la qualité de la relation en début d'entretien (comportement), expliquer clairement le sujet et le but. Ecouter ( écoute, compréhension, analyse). Conclure (établir conclusion claire, attentif à la qualité de la relation à la fin ..) .La condition sine qua non de la réussite de ce RDVS est ,nous l'avons souligné , sa préparation " de part et d'autre". Donc 15 jours avant la date, les supports de l'entretien et guide doivent être en possession des protagonistes pour se préparer.

 Si le supérieur hiérarchique doit s'appuyer sur son dossier, le collaborateur  lui également doit  avoir son support avec le même contenu,mais ce document doit pouvoir lui permettre  aussi de s'interroger sur ses attentes, désirs, objectifs, projet professionnel et cela pourrait  intervenir dans l'entretien sous le mode suivant : il s’agit d’un véritable échange de vues avec son supérieur hiérarchique, son but est de faire le point sur les activités  professionnelles du collaborateur, il  aide celui-ci à penser à son avenir au sein de l’entreprise.Il lui est demandé de réfléchir aux points suivants : (liste non exhaustive ) •Quelles sont les tâches qui vous intéressent le plus, le moins ? •Quelles sont les principales difficultés rencontrées cette année ? •De quels moyens avez-vous besoin pour les aplanir ? •Quels résultats vous semblent satisfaisants,insuffisants ? •Le poste que vous occupez vous convient-il ? •Aimeriez-vous en tenir un autre ? •Souhaitez-vous suivre une formation ? Laquelle ? Dans quel but ? •Ce document préparatoire sert de guide à l’évalué pour synthétiser ses forces et ses points de progrès, ses réussites et ses échecs en regard de la lettre d’objectifs et des critères d’évaluation.

En recherchant l’objectivité, en étant sincère,   il obtiendra une attitude positive de son responsable qui facilitera une analyse claire et concrète. Sa préparation mentale peut s’articuler autour des réflexions suivantes : – l’objectif que je m’assigne dans le cadre de cet entretien est-il pertinent ? – quel peut-être l’objectif de mon responsable ? – de quelles informations a t-il besoin ? – quel comportement peut-il adopter face à   mes insuffisance? - quelles solutions ou corrections puis-je proposer ?- suis-je suffisamment armé pour évoquer  tous les sujets que je traite ? – suis-je préparé à rester constructif tout au long de l’entretien ?

Se souvenir en permanence que beaucoup de Managers préfèrent entendre parler de solutions plutôt que de problèmes

Le guide d’entretien permet au Manager de se pénétrer des principaux objectifs de l’entretien et de le structurer. Le Manager et le Collaborateur vont procéder à : – une mise au point, un bilan, – une synthèse des actions de l’année, – une réflexion approfondie sur les actions et les moyens nécessaires au bon développement de l’entreprise.
Pour préparer l’avenir du Collaborateur au sein de l’entreprise,Rappelons qu’il s’agit : • d’apprécier comment une fonction est tenue de faire participer le Collaborateur à son propre jugement, • de rechercher des résultats, des moyens,  des actions correctives pour gagner en efficacité. • de constater si le périmètre de la fonction a été élargi ou modifié au gré de l’évolution de l’entreprise, - d’engager le dialogue sur la carrière du Collaborateur, • de tomber d’accord sur un engagement et des actions débouchant sur de nouveaux objectifs, • de formaliser l’entretien par un document  de synthèse fidèle à des conclusions  reflétant un consensus. • Les deux protagonistes ont une tâche en commun, avec des rôles différents qu’ils assumeront d’autant mieux que l’entretien d’évaluation aura débouché sur un dialogue réussi.De ces conditions préalables et de cette préparation dépendront le bon déroulement de l'Entretien annuel d'évaluation...A suivre tome 4. 2crit par GUY MORENO - Clinicien d'entreprise.

Catégorie : Reflexion édité le 13 May 2014 à 5h22.
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