Aprés les 3 premiers tomes écrits sur l'entretien d'évaluation ou j'ai souhaité avoir un autre regard que celui généralement posé sur ce rendez-vous IMPORTANT dans une Entreprise, car il touche  ce que d'aucun appellent la "Ressource Humaine", et qui est aussi considérée par tout un chacun comme "Capital Humain", il me semble judicieux d'en rappeler la définition.

Je  parlais d'un autre regard, parce que cette rencontre a toujours été définie  selon une approche méthodologique  qui s'inspire de la mécanique  descriptive simpliste de la communication "Emetteur/Récepteur". Bien entendu dans cette approche on y a intégré, pour ceux qui avaient saisi la délicatesse et complexité de celle-ci, des modules divers selon les plus "experts" de PNL, de techniques comportementales, d'écoute, de morphopsychologie et autre, croyant délivrer des apprentisages qui seraient intégrés et qui changeraient ainsi la conduite, la posture, le comportement, les attitudes de chacun lors de ce type de RDVS... En oubliant totalement volontairement ou pas que l'HOMME est un HUMAIN, et que, au-delà du niveau d'instruction obtenu et/ou détenu, de son niveau intellectuel acquis (tout savoir théorique confondu), y compris des savoirfaire théoriques et pratiques obtenus et détenus, l'essence même de  celui-ci est sa Personnalité/Caractère/Tempérament, et en conséquence tout tourne autour du "SAVOIR-ÊTRE".

J'ai donc voulu appuyer sur ce qui rend complexe , difficile, parfois désastreux  la rencontre de l'individu avec son environement qu'il soit humain ou non. Cependant pour en revenir à l'entretien, nous agissons, procédons, actons, faisons à l'instinct, à l'intuition, au ressenti (fabriqué par nos innés et nos acquis, nos idées reçues, nos aprioris, nos préjugés, nos partis pris, nos présuposés, nos....) et produisons et/ou reproduisons nos modes et principes de fonctionnement propres qui parasitent ou non (selon notre distance et notre capacité de discernement) notre adaptation, notre adéquation ou non quotidiennement.

Donc l'Entretien Annuel d'Apréciation, et/ou  d'Evaluation, et/ou d'Evaluation professionnel dit aussi "Entretien Annuel de Progrés" est le lieu et/ou l'endoit et/ou le moment choisi ou privilégié et rituel intégré dans une stratégie RH. Il permet de faire un bilan d'évaluation, de notation, d'appréciation concernant les résultats (objectifs et performances) , des compétences (théoriques et pratiques développées/maîtrisées), de la qualité des comportements professionnels divers (fonctionnels,hiérarchiques, transversaux), du potentiel d'une persoone dans la fonction occupée... Il permet de trouver des solutions et des moyens, de fixer de nouvelles orientations dans le cadre du prochain exercice et déterminer puis entériner de nouveaux objectifs.

2 - LE DEROULEMENT :

Tout Entretien débute par une introduction exprimée par le Hiérarchique qui fait la présentation du timing, de la structure et organisation  de celui-ci, précise les étapes et/ou chapitres et l' objectif poursuivi, et introduit l'esprit et philosophie qu'il veut voir s'exprimer pour que l'ambiance soit la plus détendue possible. Qualité d'accueil et disponibilité sont des maîtres mots pour un rapport positif. Il est possible d'inviter le collaborateur avant d'entrer dans le vif du sujet, à poser des questions ou à émettre des remarques, s'il le désire. En conséquence la qualité de l'introduction est déterminant pour la réussite de l'entretien et crée les conditions d'un véritable échange.

Le collaborateur décline * le bilan de son année, * passe en revue et dans l'ordre qui lui convient, * l'exxercice de sa mission, ses fonctions , * les objectifs consignés dans le compte rendu précédent ou dans la lettre d'objectif (- sa contribution aux résultats de l'équipe ou du service, - ses objectifs personnels de progression, - l'appréciation qu'il porte sur sa façon d'obtenir les résutats), examine ce qui a été ou reste à faire. Il analyse les éventuelles modifications intervenues entraînant de nouveaux objectifs ou l'abandon partiel de ceux initialement fixés. Il présente les résultats, explique les écarts, en donne son analyse des causes.

Le manager écoute, pose des questionsouvertes, synthétise, complète,  se fait préciser, si besoin, certains points. De cette façon, il invite son collaborateur à s'exprimer sans crainte sur ses difficultés et ses problèmes, ce qui aide à relancer celui-ci sur des points essentiels qu'il n'aurait pas abordés(volontairement ou par inadvertance). 

Sa synthèse des points les plus importants, tels qu’ils ont été décrits par le Collaborateur, constitue la transition qui l’amènera à formuler son propre jugement avec toutes les explications nécessaires, pour recherche d’un accord sur les points forts et les points à améliorer. Le Manager est responsable des conditions   d’efficacité de son équipier. Un management positif, loyal et dynamique oblige à commencer par les félicitations pour les résultats obtenus, quand bien même ils ne seraient pas au niveau escompté.

En aucun cas, l’équipier ne doit se sentir dévalorisé. Cette partie de l’entretien correspond à un  ajustement pour aboutir à des relations et  des résultats de plus en plus efficaces. Les résultats sont-ils conformes aux objectifs ? En toute sincérité, en cas d’échec, le Manager doit pouvoir dire si, oui ou non, il a donné à son équipier les moyens des  ambitions négociées en début d’exercice. Et en toute honnêteté, se poser quelques questions du genre : •A t-il : –transmis toutes les informations pour  l’accomplissement de la mission ? * A- t-il contrôlé ? * apporté son aide quand c’était nécessaire ? * fourni en temps utile les moyens matériels et intellectuels adéquats ?

Ces conditions remplies, il pourra expliquer   clairement les échecs en regard des normes   initialement définies. Cet échange est une forme de négociation   débouchant sur un accord quand au jugement délivré. Il est fondamental que les points forts et les points à améliorer soient bien cernés et clairement reformulés par le Manager avant d’aborder la phase suivante. La loyauté est le fermentde l’efficacité et du progrès.

Tous deux aussi, Manager et Collaborateur,recherchent: * les points fort et les points à améliorer, * les actions à prévoir et à mener pour ameliorer les points faibles, * les compétences à conforter et celles à acquérir, et formalisent une évaluation sur l'exercice de la mission, les résultas atteints ou obtenus, les compétences profesionnelles mobilisées.

L’appréciation globale peut  s'établir selon 4 degrés. Elle est communiquée en renfort de la synthèse pour être positionnée sur une échelle de contribution par rapport à la fonction : • insuffisante, • conforme aux prévisions, • supérieure, • exceptionnelle ; Il va de soi qu’une contribution insuffisante n’a pas la même signification, suivant que le Collaborateur est nouveau ou qu’il ait plusieurs années d’ancienneté dans la fonction (ou l’entreprise). Pour l’amélioration des points de progrès, Il s’agit d’une recherche en commun des  moyens et des solutions permettant de développer les compétences du Collaborateur. Un bon Manager laisse l’équipier proposer ses propres solutions.

Pour l’avenir du Collaborateur , quelques questions utiles : – Sa fonction lui convient-elle ? – A-t-elle évolué ? – Souhaite-t-il assumer d’autres responsabilités ? – Quelles sont ses ambitions, ses motivations ? – Quel est son plan de carrière ? – Quels sont ses objectifs à 2 ou 3 ans ? – Sur tous ces points, quel est l’avis du Manager ?

Pour Négocier et fixer les nouveaux objectifs qui sont qualitatifs et quantitatifs. Les objectifs qualitatifs sont articulés autour   des points de progrès détectés, et sont ponctués par une lettre d’objectifs transmise dans les jours suivants au Collaborateur.

Pour la formalisation de l’entretien, le document, rempli par le Manager au fur et à mesure des thèmes abordés, est signé par les deux partenaires. Il a valeur de contrat. En cas de désaccord, un autre entretien s’impose.  Au cas d'un profond litige, il sera résolu par l’échelon   hiérarchique supérieur.

En résumé, le respect de la structure de l’entretien proposée permet au Manager de veiller à son bon déroulement. La clarté et la cohérence évitent toute forme de confusion, empêchent de brûler les étapes. Rappelons l’importance de clore un thème par un résumé avant d’aborder le suivant. Un Entretien structuré et réussi améliore les comportements, ajuste les pratiques managériales, ouvre les portes de la délégation.

L'étape suivante consiste à organiser la période à venir, et pour ce faire, le Manager rappelle les objectifs de l'entreprise, du servbice, les projets en cours. En conséquence, ensemble ils vont devoir définir les objectifs de la période à venir, des indicateurs de mesure , des moyens à mettre en oeuvre. Ils vont identifier les évolutions éventuelles telles que plan de progrés, formation, fonction, mobilité, promotion etc. Ils précisent également lesmodalités d'acquisition de compétences et de leur développement. Ilsformalisent le mode d'accompagnement du collaborateur par le responsable. Sachant que les objectifes sont mis en oeuvre  en regard du bilan réalisé, des priorités du sevice et des évolutions prévisibles de l'activité, de l'identification des compétences à renforcer, du développement de la fonction, et enfin des projets nouveaux.

 Autre étape celle qui prévoit l'évolution professionnelle : en effet le collaborateur exprime ses souhaits en matière de projet personnel et professionnel , son évolution dans la fonction, sa mobilité pro., ses points forts non exploités, ses motivations. Son Responsable recueille les souhaits exprimés, donne son avis, fait des suggestions, propose des orientations et des actions à entreprendre (développement des compétences, parcours professionnel à envisager...). Et  à ce moment ,tous 2 élaborent le plan de formation individuel pour l'acquisition de compétences nouvelles et le développement de compétences-clés, en ayant noté les leviers sur lesquels agir pour s'améliorer. Il faut toutefois rappeler qu'au-delà des contrats d'objectifs annuels, l'entretien de progrés vise le développement professionnel, donc les besoins en compétences, en formation, la promotion, la mobilité géographique ou fonctionnelle...

Enfin conclure chaque étape des différents chapitres de l'entretien, ce qui implique  en conséquence de faire une synthèse orale d'abord avec son Collaborateur et qui témoigne d'une saine et rigoureuse reformulation de tout ce qui a fait l'objet de propositions d'engagements de part et d'autres (objectifs, points d'amélioration, projets de formation, suivi envisagé...), faire un retour sur le déroulement de l'entretien lui-même, relire le formulaire rempli, répondre à des questions diverses... et rédiger un document de synthèse écrit , formaliser des points en suspens... Donner une suite comme par exemple, réécrire une description de fonction si repositionnment professionnel il y a, faire un rendu compte de l'entretien à son hiérarchique supérieur s'il y a lieu, ou en tout cas faire remonter l'indormation au service RH, définir des objectifs et concevoir un dispositif d'accompagnement et de suivi annuel,

Quelques constats de retour d'expérience : a) les collaborateurs ont plus de capacités à développer leurs compétences qu'on ne le suppose, b) ils souhaitent évoluer, c) les collaborateurs se sentent plus solidaires d'une organisation quand ils prennent part à la définition des objectifs et aux moyens pour les atteindre, d) ils acceptent l'autorité d'un Manager quand ils ont  observé  que celui-ci est exmplaire dans son statut, son rôle, ses missions et qu'ils ont constaté qu'il travaille honnêtement à la satisfaction de leurs besoins et de l'intérêt commun .

Un entretien  de progrés se doit de s'appuyer sur un savoir-faire pertinent en matière de "QUESTIONNEMENT" car les questions pertinentes  et judicieusement employées ne mettent pas en cause le collaborateur. Elles l'encouragent à évaluer efficacement ses résultats et ses propositions, à exprimer clairement ses idées, et il ya tant de types de questions à utiliser selon le moment, les chapitres investigués, les circonstances, le besoin d'aller plus avant ( questions fermées neutres et influencées, ou fermées neutres, ou fermées influencées, ou ouvertes,  ouvertes neutres ou ouvertes influencées, celles à choix, celles à réponses induites, celles non-directives, celles directives ...) . Au questionnement,  s'adjoint la capacité pour le manager  la technique de reformulation qui permet de  rendre l'entretien plus performant puisqu'il s'appuie sur une écoute attentive et proactive. La reformulation synthétise chacun des chapitres exposés, marque la progression de l’entretien selon la structure initialement prévue.

Pour ce qui touche à l’avenir des collaborateurs dans une entreprise , ce chapitre peut s'articuler autour de trois axes : a) la performance et l’efficience méritent récompenses sous forme de promotion, de mutation gratifiante ou d’élargissement progressif des prérogatives et responsabilités (rappelons que les  évolutions de salaires sont débattues ultérieurement). b)la contribution moyenne ou simplement conforme aux attentes entraîne un statu quo provisoire. c) les résultats insuffisants peuvent déboucher sur un départ du Collaborateur.

Un bon Manager est fier d’être entouré d’éléments qualifiés et ambitieux. Il lui appartient de les faire progresser dans l’intérêt de tous, même s’ils doivent quitter son équipe.

Son rôle consiste aussi à expliquer clairement - si besoin - à un Collaborateur qu’on attend plus de lui, et que l’entreprise est prête à mettre en place un plan d’action pour le faire évoluer. Quant au Collaborateur dont la contribution s’avère insuffisante de façon récurrente, il doit savoir que son départ est envisagé ou envisageable (les conditions de cette séparation restant à négocier). Le Manager, en réponse à des ambitions légitimes (promotion, mutation, demande de formation, aménagement du temps de travail, davantage d’autonomie) se gardera de formuler des promesses qu’il ne saurait tenir, compte tenu notamment des normes en vigueur dans l’entreprise. Il affirme à son partenaire que, sa demande étant fondée, il fera le nécessaire pour qu’elle soit suivie d’effets. Au même titre, il sait délivrer un avis contraire en le justifiant. Dans tous les cas, le Manager assume ses responsabilités en toute sincérité, en se référant uniquement aux normes et valeurs connues et reconnues par l’ensemble du personnel. Il assure le suivi en s’appuyant sur un plan d’action

Pour être pertinent, le système d’évaluation doit s’inscrire dans la durée. Le plan d’action accrédite l’entretien synthétisé dans un document final signé par les deux parties. Il a valeur d’engagement réciproque, et pourra prendre la forme d’un tableau de bord, outil de suivi efficace garantissant l’objectivité lors de l’entretien suivant.

Les entreprises performantes s’inscrivent dans la durée en s’appuyant sur un savoir-faire en perpétuelle évolution. Une des clés de ce succès réside dans le bien-être du personnel qui contribue d’autant plus aux résultats qu’il est reconnu dans l’exercice de son métier.L’entretien d’évaluation doit intégrer l’avenir professionnel des Collaborateurs grâce à un échange « gagnant-gagnant ».

Ce rendez-vous est d’une importance capitale. Il permet d’assurer un développement harmonieux de l’entreprise dans le cadre d’une stratégie claire et cohérente, servie par des acteurs qualifiés et motivés. Il faut donc s’y préparer avec méthode, sincérité, conviction.

Un Entretien structuré et réussi améliore les comportements, ajuste les pratiques managériales, ouvre les portes de la délégation. (écrit par Guy MORENO Clinicien d'entreprise)