ANALYSIS MENTOR
Guy Moreno
« Une Vision Clinique du monde des Humains et de L’entreprise »
4ème PARTIE : HISTORIQUE DE LA PROFESSION DE CONSEIL EN RECRUTEMENT(depuis sa naissance à aujourd'hui 1960-2016)- C-1/ Epoque 1975-1985 De l'Embellie à l'Euphorie & C-2/ Avènement de la Graphologie & C-3/ Conclure le Chapitre


                           4ème PARTIE : HISTORIQUE PROFESSION RECRUTEMENT

                                          C-1/Époque 1975-1985 De l'embellie à l'Euphorie

                                          C- 2/Avènement de la GRAPHOLOGIE

                                          C- 3/Pour Conclure le Chapitre

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C-1/Époque 1975-1985 - De l'Embellie à l'Euphorie :

Voilà bientôt 10 à 15 petites années que le « Conseil en Recrutement » est né , et est devenu un partenaire dans ce marché du travail avec lequel il faut compter. Il attire de nombreux acteurs frais émoulus  diplômés ou non,  de grandes écoles et/ou d’Université. Ceux-ci   ont déjà  quelque expérience professionnelle dans des fonctions d’encadrement ou de management ou   dans la fonction personnel en entreprise  pour certains d’entre eux, d’autres par contre sont issus de cabinets au sein desquels ils étaient déjà consultants. D’autres encore ayant découvert et appris la graphologie, outil d’appréciation de personnalité se sont découvert des motivations pour s’engager dans cette voie…

Si l’on observe et examine le « monde » du TRAVAIL et de L’ENTREPRISE où L’HOMME exerce et exprime ses talents pour accomplir tâches, mission, fonction, et pour ce faire doit témoigner de savoir et savoir-faire, aussi de capacités, d’aptitudes et de qualités personnelles intellectuelles,  professionnelles donc de compétences, il apparaît important, voire nécessaire et judicieux, de disposer de moyens d’évaluation et d’appréciation afin de valider  son adéquation au job et à son environnement humain organisationnel, fonctionnel, opérationnel. A cet effet les Sciences Humaines dont la psychologie appliquée ou industrielle, la psychotechnique, la psychométrie sont partie prenante, ont permis de concevoir  et créer des outils et méthodes  fiables et validés statistiquement et qui sont des supports utiles pour accompagner le jugement et la décision de choix du décideur. Ainsi donc il faudrait toujours pouvoir évaluer, mesurer, jauger, apprécier le degré et niveau d’adéquation des hommes et femmes aux postes/jobs/environnement auxquels ils postulent.  De nombreux outils appelés tests validés et étalonnés permettent la mesure et l’appréciation à partir, soit de tests  d’aptitudes intellectuelles  et/ou de connaissances et/ou manuelles, soit des tests de personnalité ou comportementaux, soit  des tests projectifs, soit aussi d’épreuves pratiques pour des compétences et expertises métier, soit d’entretiens etc. Cependant ces outils imposent qu’ils soient  utilisés par des gens compétents et formés pour cela, donc des psychologues, et/ou psychotechniciens.

Ainsi à ce moment-là les cabinets qui naissaient  étaient soit le fait de Psychologues qui par la maîtrise qu’ils avaient  - ou prétendaient avoir- des outils et moyens d’évaluation s’enfermaient dans leur prétendu savoir de l’évaluation humaine,  soit celui des Ingénieurs, économistes, commerciaux et autodidactes ayant déjà eu des responsabilités d’encadrement et de Management en entreprise .Très vite il y eut un « antagonisme » entre les 2 populations d’acteurs, les premiers se considérant plus légitimes par leur apparent pouvoir sur les outils d’évaluation, les seconds  tirant et défendant leur légitimité prétendue par  le fait qu’ils étaient et/ou se définissaient comme des hommes pragmatiques, concrets des « hommes d’entreprise », mais peu à peu chacun s’aperçut qu’il y avait des passerelles possibles sinon des potentialités diverses de partage.  Mais au fil du temps, il se fit que des psychologues  travaillent sur la partie évaluation avec leurs congénères et inversement. Ce problème se reposa très vite avec la nouvelle discipline « Graphologie » (voir plus avant ce paragraphe) qui  se développa dans cette période et que cabinets et entreprises utilisaient en appui  dans leur décision et leur choix, car la graphologie permettait pour les non psychologues de faire l’impasse sur les tests et d’avoir un outil (par contre beaucoup moins fiable que les tests psychotechniques) qui les rendait autonome. A cette période de notre développement du métier du Recrutement il y eut un début de petite « guerre »  au sein du groupe des cabinets  ou régnaient les psychologues, c’est-à-dire entre les modérés qui utilisaient  des tests plutôt faciles et rapides d’accès et pas trop lourds pour l’exploitation, et  ceux qui se définissaient « experts » en techniques et méthodes projectives , tests plus cliniques( souvent utilisés en support pour le dépistage psychopathologique du sujet et/ou en aide pour thérapie comportementale) comme le  test de RORSHACH, le TAT, le ZULLIGER,  le Village D’Artus etc… Cela suffit pour « caricaturer » » la psychologie et son utilisateur/opérateur, le Psychologue, et l’accuser d’inquisiteur, de viol de personnalité,  de sorcellerie, de harcèlement etc. Rien de plus facile pour les hommes d’entreprise consultants !!!  Bien entendu cela apportait de l’eau au moulin des non-psychologues, moins  inscrits dans cette démarche de projection dans l’intime du candidat, eux se voulant plus proche de la vie pratique, la vie concrète, l’homme au travail… S’ils peuvent être intéressants, je pense que les tests projectifs sont pour la plupart inadaptés en sélection professionnelle, sauf dans le cas où il s’agit de travailler sur du développement personnel et psychologique. Ils ont, et là est le plus grave, contribué à entacher le métier d’images négatives.

La psychologie n’a cessé d’être un domaine où chacun cherche dans un miroir une image de lui-même qu’il craint par ailleurs de regarder en face. Si elle suscite des fantasmes, elle provoque à la fois de l’attirance et de la répulsion, et ce paradoxe trouve ses racines au plus profond de la nature humaine.

Car bien que nous vivions dans le pays de Descartes, nous restons souvent pris au piège de nos propres contradictions d’origine émotionnelles. On peut imaginer que devant ces errements comportementaux, l’entreprise et ses acteurs décisionnaires aient fait office de prudence, voire de distance vis à vis de cabinets professionnels malheureusement amalgamés avec ces cabinets aussi amateurs que manipulateurs. Ces dirigeants d’entreprises et D.R.H. dont l’avis sur les psychologues ou sur les tests était chargé négativement me paraissait manquer d’objectivité et/ou de neutralité,  car la plupart des psychologues exercent scrupuleusement leur métier. Toutefois j’affirme ma certitude que les tests restent des outils efficaces et judicieux qui expriment une lisibilité et une traçabilité proches de la vérité intrinsèque  de la personnalité de l’homme.Il est d’ailleurs surprenant de constater  le déni total sur lequel nous fonctionnons dans l’acte de Recruter, cela, depuis que le recrutement existe. Je l’ai plus ou moins souligné dans les 2 premières parties de « l’historique », à savoir que nous disons haut et fort que nous cherchons une personnalité plus qu’une seule compétence ;  mais en réalité nous recherchons la seule compétence et la certitude que la durée de l’expérience dans l’expertise métier recherchée favorisera l’opérationnalité immédiate du sujet dans le job…On recherche le « FAIRE » immédiat,  sachant que l’on  oublie et/ou fait volontairement l’impasse sur,,, et/ou l’on néglige si le faire découle d’un vrai savoir-faire, et encore plus le « Comment exprimait-il son savoir-faire, ».

Maintenant si nous abordons le rôle et mission  du consultant en recrutement  au sein d’un cabinet, celui-ci doit à la fois être un commercial (puisqu’il doit prospecter et rechercher des clients et vendre ensuite ses prestations de services à l’entreprise cliente), et producteur et réalisateur de ses missions . Aucun cabinet de recrutement ne possède d’ailleurs de  « fonction commerciale et marketing » ou très rarement ,  chacun des consultants d’un cabinet étant à la fois développeur et producteur. C’est la raison pour laquelle certains consultants s’essoufflent vite et que certains cabinets, peu adaptés au marché, périclitent. Les qualités du consultant idéal doivent combiner ouverture d’esprit, perméabilité, et capacité à développer ses prestations. Ainsi, durant la décennie 1975-1985, nous avons vu arriver des candidats que, comparativement aux « psy », on appelait des « hommes d’entreprises ». Comme si l’estampille « homme d’entreprise –ingénieur ou ex dirigeant/manager » était la garantie suffisante d’une expertise dans le métier de conseil en recrutement ! Beaucoup croient toujours à cette idée et l’entretiennent. Pourtant, dans la grande majorité des cas, l’homme d’entreprise-Consultant ne restera jamais qu’un « vendeur de remède », et/ou qu’un fournisseur de « compétences ». Il sécurise, certes, le DRH ou le Dirigeant,  car il répond spontanément à la demande-symptôme de celui-ci et  ne fait finalement que « colmater superficiellement » le poste, bloquant ainsi "le renouvellement humain comme celui de la structure". Très souvent ces mêmes consultants  fonctionnent à travers les réseaux des anciens  élèves de grandes écoles dont ils furent les élèves et/ou de  clubs divers  … Pourtant, si on le sécurise, on ne peut se contenter de servir un client sur cette seule « capacité »relationnelle. L’entreprise et ses dirigeants devraient cesser de rechercher  moins un simple « maillon-candidat »,  et plutôt une solution globale à leur « malaise fonctionnel ». D’autant plus que ces hommes au profil « entreprise » n’ont ni compétences, ni expérience d’expertise sérieuse leur permettant d’évaluer des candidats.

Cette période fut propice à l’émergence de cabinets de Recrutement dont les structures   et prestations de services en matière de Recrutement étaient organisées par Marché (textile, automobile, pharmacie, industrie, bâtiment &TP, Distribution etc.) c’est-à-dire que les Consultants étaient spécialisés par marché et étaient « Chef de Marché ». Ils avaient le mérite d’avoir une véritable expertise sur leur marché et une connaissance approfondie des structures de celui-ci ce qui pouvait être apparemment facile pour la recherche de candidats. De même il se produisit la même chose pour ce qui est des fonctions. Certains cabinets d’abord anglo-saxon s’organisèrent  en recrutant des Consultants « Experts-métiers » dans leur fonction (spécialiste de la Finance, de la fonction Commerciale et Marketing,- de la fonction Production,-  de l’électronique, - de l’informatique,- etc…La demande factuelle de l’entreprise est en effet trop souvent centrée sur  la recherche d’un candidat immédiatement opérationnel,  formé,  expert, et dimensionné dans « l’environnement métier », de l’entreprise d’accueil,  autant dire un « clone », un robot humain, un «  homme-suppositoire formaté » capable de reproduire les mêmes automatismes que son prédécesseur. Combien d’erreurs magistrales en termes de gestion des ressources humaines ! Ce qui tend à prouver, qu’hormis rechercher le « clone qu’elle s’est construit dans son imaginaire », l’entreprise contemporaine ne sait toujours pas faire du recrutement. Pourtant elle se vante du contraire !

Selon mon avis personnel, si le métier du recrutement a littéralement explosé en si peu de temps, c’était parce qu’à ce moment-là, le besoin était naturel pour les entreprises. Durant ces 3 décennies(60/80) au cours desquelles on a vu des plans industriels stimuler l’économie général du pays, industrialiser et réindustrialiser nos régions, rationaliser, restructurer, émerger de nouvelles ressources   mais en même temps redimensionner après l’embellie de nombreuses activités industrielles du fait des contingentements imposés par la mondialisation naissante nous étions, nous n’avons en réalité jamais été qu’en situation de crise. En effet,  elles se sont succédées à un rythme fort et ont fait fonctionner les entreprises sur le mode du "stop and go" pendant ces quelques années puisqu’après une relative embellie de 60/75 nous avons  dû faire face le reste du temps à un reconditionnement et  un réétalonnement de l’industrie française dans plein de secteurs tels que la métallurgie/Sidérurgie, le Textile, la Machine-outil, l’automobile le Bâtiment et TP etc avec de nombreux plans sociaux lourds de conséquences  sur le marché de l’emploi et du travail national. Après un déstockage massif de flux humains les entreprises  devaient se structurer, s’organiser pour faire face à leur finalité économique. Elles devaient donc se nourrir de professionnels compétents ayant des capacités en adéquation avec les postes concernés.  C’est aussi pourquoi toute entreprise en situation d’accueillir et/ou de recruter  se devait  donc avant « d’intégrer », d’appréhender plus finement la nature de son organisation,  afin de  mieux définir les besoins en hommes,  Il lui fallait ainsi définir avec cohérence les fonctions et leur champ d’action par rapport au véritable projet de l’entreprise. Il lui fallait également analyser les sous-fonctions  qui en dépendaient et qui représentaient des postes et emplois. De même, de façon à obtenir un profil de candidat « réel », la méthodologie idéale consisterait à poser les exigences et critères requis, afin de les combler dans les meilleures conditions. De quelque horizon qu’ils viennent, l’ensemble de ces cabinets aux profils aussi divers que variés a servi à cela. Ainsi, au tout début, les conseils en recrutement faisaient plus souvent de la sélection, de la mobilité interne pour savoir mieux utiliser les talents, les identifier, puis regarder où ils pouvaient efficacement s’exprimer. J’ai parlé plus haut du profil  des consultants des cabinets issus de «l’ entreprise ».

Peut-être faut-il  regarder quels étaient les profils de ceux qui exerçaient les fonctions traitant du « personnel » en entreprise. Aussi surprenant que cela puisse paraître, on est parti de loin car ces fonctions étaient  « invisibles »  voire quasi inexistantes.. Le seul vrai chef de Personnel était le chef d’entreprise ou Patron  et selon la taille de l’entreprise soit la secrétaire de direction , soit le comptable traitait tout ce qui traitait de l’administration et gestion administrative, ainsi que la rémunération.. Puis au fur et à mesure de l’évolution des mœurs et mentalités et des nécessités pour l’organisation on a vu les entreprises particulièrement les PMI/PME  créer un service de personnel avec un responsable. Au début et durant des années plus de 15 ans environ de 55 à 75, ces fonctions étaient exercées souvent par des hommes venant de l’Armée, la Gendarmerie (officiers ou sous-officiers qui avaient droit après 15 ans  à une retraite proportionnelle et qui choisissaient de faire une seconde carrière dans le civil. Souvent avaient travaillé dans la logistique et ou le matériel, voire des profils d’origine comptable.) Si on les appelait « chef du personnel » leur mission se réduisait souvent à ne gérer les « flux humains » (entrées, sorties, rémunérations...) que sous un aspect administratif et comme de la gestion de stocks.. Ainsi anecdotiquement ne m’est-il pas arrivé de voir dans une très grande fonderie culinaire le « chef Magasinier »(ex adjudant dans l’armée de l’air traitant les effectifs) ayant le livre des entrées et sorties de personnel et s’occuper du recrutement des ouvriers ??? Et lors du recrutement, ils se voyaient épaulés et appuyés par des consultants dans un rapport de proximité certain,puisqu'ils n'étaient pas suffisamment experts en la matière. Peu à peu, le marché évoluant, les situations économiques et sociales s’ouvrant sur des écueils et des contraintes sociales délicates en matière de relations sociales et humaines, de relations avec les partenaires sociaux, il fallait que le chef d’entreprise délègue un peu plus et avoir quelqu’un qui était le relais de la Direction vers les partenaires et aussi faire remonter l’information. Par contre on s’aperçoit que  les entreprises qui pratiquaient en permanence le « stop and go » fonctionnent à court terme, dans un sentiment d’urgence permanent, et dont le leitmotiv était : « c’est pour hier, voire avant hier. ».Moyennant cet état de fait, on recrute au dernier moment, ou alors confidentiellement (c’est l’idée que le dirigeant se fait). Sans l’en avertir, il s’agit de garder celui dont on veut se défaire en attendant de trouver son remplaçant, ou en lui jouant la comédie de l’intérim.(par contre ce type de procédé persiste de nos jours...)A cette époque l’entreprise n’anticipe pas toujours ce qui provoque des tensions et dysfonctionnements dans les organisations mais se trouve obligée de de se remettre en cause de ce point de vue en s’équipant d’autres compétences complémentaires et transformer le service de gestion  et d’administration de personnel  et relations sociales. C’est ainsi que le métier du recrutement s’est lui aussi transformé dans ses structures, ses modes d’action, ses fonctionnalités, ses prestations de services aux entreprises comme ; - Définir des organisations, - Rationaliser les organigrammes, - Déterminer des modes de fonctionnement fonctionnels et/ou hiérarchiques, - Identifier des fonctions et missions....

Entre 1975 et 1985, le développement de notre profession, fortement lié à l’évolution des us et coutumes managériaux en entreprise, a donc fait passer le nombre de cabinets de 50 à 1100 environ.

Depuis 1961, début de ma carrière, je dois me souvenir avoir entendu les mêmes refrains vis-à-vis du marché du travail : • - l’Éducation nationale n’est pas assez ouverte sur le monde industriel et ne forme pas pour les besoins de l’entreprise. •- L’ANPE ne fait pas ce qu’elle devrait… mais que faire ?  • - Recrutez-moi quelqu’un de moins de 35 ans !  •- Avec tous les chômeurs qu’il y a, vous ne trouvez personne ? •- Il y a pénurie de candidats.Ceci explique cela, et inversement. Même si la situation d’aujourd’hui est différente de l’époque pionnière de nos débuts, il reste surprenant de constater que les rigidités mentales et psychologiques sont profondément incrustées dans les esprits. Et de s’apercevoir de surcroît que l’inconscient et le subconscient collectifs existent…

C-2/ l’Avènement de la GRAPHOLOGIE

Alors que le métier se voyait envahi de profils qui, bien qu’humanistes, étaient moins portés sur les « sciences humaines », monta en force une nouvelle technique d’interprétation de l’écriture qui embrasa aussitôt le monde de l’entreprise : ce fut l’avènement de la « GRAPHOLOGIE ». Cette outil d'évaluation au-delà de sa puissance d'avoir permis au monde féminin de trouver des moyens de s'autodéterminer socialement et professionnellement et être un support de développement personnel, il avait le mérite et l'avantage de se faire dans une confidentialité totale. En effet le candidat étudié ne savait jamais (sauf à le lui dire) si sa candidature avait fait l'objet d'une étude grapho...ni le résultat de celle-ci. Très vite devenue un outil d’évaluation de la personnalité, car facile d’accès pour les professionnels peu formés aux outils psychologiques ou psychotechniques, la graphologie permettait au néophyte de s’appuyer sur un support vierge permettant à tout un chacun d’appréhender globalement le caractère de la personne analysée. À l’époque détenue par les femmes, cette technique d’interprétation comporte d’entrée pour certaines de ces praticiennes, formées dans le cadre d’une promotion sociale ou d’une orientation de carrière. D’autres en profitèrent pour compléter leur formation psychologue en y associant la graphologie. C’est bien à partir de ce moment que le métier commença à se féminiser, comme le furent les fonctions de R.H. dans la dernière décennie.

Dans les faits, la graphologie est une technique d’interprétation de l’écriture sur une page blanche. Au-delà du graphisme, geste de la main d’origine psychomoteur, il s’agit d’étudier sur un mode psychologique la dimension spatiale, rythmique, tonique de l’écriture. C’est un "test projectif "en soi, puisque tout un chacun se projette en général dans ce qu’il produit.

De la durée d’entretien à celle de l’interprétation, la mobilisation du psychologue pour établir un test classique va de 1 h 30 à 4 h environ. Il n’est même pas rare que l’analyse totale atteigne les 5 à 8 h de travail. L’étude graphologique, elle, au-delà du temps passé par le sujet (15 minutes à 1 heure), ne mobilisera le graphologue que de 30 minutes à 1h30. Le coût est donc moins lourd que celui d’un psychologue et cela fut une bonne raison qui permit à la graphologie de marquer des points tout en permettant une analyse plus fine et diversifiée. Le coût est lui aussi moins lourd que celui d’un psychologue, ceci a donc permis à la graphologie de marquer des points. Voilà pourquoi cette méthode est devenue incontournable, tout du moins en France, outre sa capacité de confidentialité. Il ya eu grâce à la grapho une manière de fonctionner qui a permis aux non psychos, mais aussi aux cabinets ayant des consultants psy de s'appuyer sur l'étude grapho ce qui évitait la "lourdeur" de l'utilisation des tests, sans que ça se soit vu dans la facturation, car l'utilisation grapho est tout de même moins coûteuse en temps... 

 Cependant je précise qu'ayant voulu vérifier la validité de la grapho et celle de la psychotechnique , j'ai au sein de mon cabinet durant des années ,réalisé de nombreuses contre-expertises après graphologie, et je me suis rendu compte qu’une graphologue sur deux non seulement se trompait quand elle donnait un avis favorable, mais que lors des tris graphologiques de présélection, elle éliminait arbitrairement environ 25 % des candidats intéressants, donc examinables. Toujours est-il que la graphologie est venue renforcer le métier du recrutement en s’y fondant.

C-3/ Pour Conclure ce chapitre:

Au cours de ces années allant de 1970 à 1985, j’ai simultanément et successivement repéré plusieurs modes de fonctionnement du marché de l’emploi en situation de pénurie et de crise touchant toutes les industries. Pour y revenir, nous avons ainsi vécu :

1. La prolifération de cabinets de recrutement avec tendance à la spécialisation selon les profils des dirigeants ou consultants, soit par fonction, soit par marché ou activité.

2. La naissance et le développement de la communication institutionnelle qui fut entreprise afin de permettre la naissance d’une véritable identité en matière de gestion des ressources humaines et attirer les meilleures candidatures.

3. La prolifération des agences de communication, d’offre d’emplois et recrutement.

4. L’arrivée et l’enracinement des « chasseurs de têtes » qui ont pris une part de marché viable sur les dirigeants et cadres dirigeants, mais qui sont par ailleurs venus prendre des parts de marché importantes aux cabinets fonctionnant par annonces.

5. La stratégie suicidaire des grands quotidiens et hebdomadaires qui ont déraisonnablement augmenté le millimètre carré d’annonces d’offres d’emploi.

[Ainsi lorsque j’ai démarré professionnellement (1964-1966) je pouvais passer l’équivalent d’un espace de trois modules environ sur un hebdomadaire, un quotidien national et un quotidien régional, pour le prix de deux modules d’aujourd’hui sur – L’Express ou Le Figaro ou l’Usine Nouvelle ou l’Est Républicain ou DNA ou Ouest France etc. Ainsi en passant 3 annonces à l’époque j’avais un résultat immédiat en touchant toutes les populations qui m’intéressaient.]

6. La naissance par ricochet de recruteurs, d’une « nouvelle race de « pseudo-chasseurs » pour middle management, voire petit gibier (rémunération du personnel recruté inférieure à 150 KF) laissant croire aux entreprises clientes qu’ils faisaient de la vraie chasse à un prix bradé. C’est-à-dire que n’ayant pas la capacité de vendre l’annonce considérée comme trop chère et peu fiable en retour de candidatures, ceux-là ne vendaient que des honoraires de « débusqueurs de candidats ».

7. Le déplacement et - par effet pervers - la dévalorisation de notre métier de conseil en recrutement et de chasseurs de têtes. En effet certains « pseudos » sont devenus des pourvoyeurs de candidatures, des « chasseurs de primes », voire des agents d’intérim de luxe.

8. La professionnalisation des fonctions « ressources humaines » dans des entreprises suréquipées qui internalisent les activités de recrutement.

9. La prolifération et la gadgétisation de nouvelles formes de recrutement s’appuyant sur une communication dispendieuse et décalée, comme sur une démagogie « humaniste » de type publicité/réclame  pour drainer et attirer les candidats. Il s’agit bien, sous une forme moderne, d’une sorte de « marché aux esclaves » rebaptisé « salons pour l’emploi » ou« job convention. »

Ainsi va le monde et ses affaires. (Rédigé par GUY MORENO- Psychotechnicien&Clinicien d'entreprise. Mon livre" Chasseur de Têtes à visage Humain" Édit. J. M. Laffont)

Catégorie : Reflexion édité le 04 Jan 2016 à 15h33.
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