IL ne suffit pas de sortir muni d’un parchemin auréolé d’un sceau de grande école et/ou d’université, ni d’avoir fait un temps d’expérimentation plus ou moins long de son apparent talent managérial, il ne suffit pas non plus de détenir (et/ou d’y croire, et/ou d’en être persuadé intimement) une ou des compétences métiers dans quelques domaines que ce soit, pour exercer le Délicat et Complexe METIER DE DIRIGEANT, et ou de MANAGER comme on dit dans le langage courant.

Tout un chacun, expert en... et/ou pseudo et consort, écrit, définit, édicte des réflexions, des analyses, des définitions sur "le MANAGER, son rôle, sa mission, son statut, etc.." en ne regardant que les aspects théoriques et culturels, organisationnels et fonctionnels qui peuvent être enseignés, mais en oubliant et occultant les fondements de la "FONCTION" qui reposent sur l'"HOMME/HUMAIN".. ET quasi essentiellement sur la PERSONNALITÉ/CARACTÈRE de l’Acteur de la Fonction….

Ainsi peut-on se poser la question "Est-ce un HANDICAP ET/OU une FORCE POUR MANAGER.

Mon expérience de clinicien d’entreprise et de conseil de direction, m’a permis de voir combien la personnalité des dirigeants, cadre dirigeants, chefs d’entreprises impacte de façon notable, quoique diverse, la stratégie et même la structure de leur Entreprise. Elle influence indiscutablement le climat l’état d’esprit de l’organisation. Il y a pour l’attester abondance de preuves formelles, empiriques ou anecdotiques.

J’ai souvent été frappé par l’influence diverse dans ses formes, singulière aussi parfois jusqu’au drame dans ses effets que les tendances psychiques des dirigeants avaient sur la définition des stratégies, sur les styles managériaux et commandements, sur les prises de décisions, sur la structure même de l’entreprise.

Notre constat s’appuie sur le fait que les défauts de fonctionnement les plus répandus concernent les dirigeants en tant qu’individus et aussi bien les relations hiérarchiques, que le comportement des groupes, ou encore le mode d’adaptation de l’organisation dans son ensemble.

Aussi au cours de mon parcours d’auditeur d’entreprises et de structures humaines qu’il s’agisse de TPE ou PME/PMI ou de groupes industriels, j’ai pu étudier et faire le constat suivant : L’entreprise est le prolongement du corps du chef d’entreprise et de ceux de ce qu’on appelle la garde rapproché ou comité de direction.

Elle est à ce titre, le théâtre par lequel il met en scène ses fantasmes et l’expression inconsciente, subconsciente, et consciente de ses conflits internes et ses projets de vie et plus ou moins aboutis.

Les hommes qui figurent sur la scène de ce théâtre sont les acteurs et/ou« marionnettes » dont les rôles, missions et fonctions expriment ou mettent en œuvre et en application pour les uns des projets et desseins cohérents du dirigeant, pour les autres des projets contradictoires qui sont source de freins, d’inertie, de rupture, de crise.

Parlant de fantasme, je ne parle pas de ce phénomène capricieux, fantasque de la rêverie, mais des structures psychiques compliquées et stables qui sous-tendent les comportements observables. Les fantasmes qui prédominent chez l’individu viennent des scènes essentielles de son « théâtre intime », de son univers subjectif. Ce sont les matériaux avec lesquels se bâtit un style névrotique donné et par conséquent les déterminants d’un comportement durable.

Aussi, Dieu sait que j’ai vu des dizaines de chefs d’entreprises et des Dirigeants depuis le début de ma carrière de Conseil de Direction (1965), mais je voudrais pour illustrer mon propos, vous parler de trois ou quatre exemples vécus non exhaustifs :

1-Un chef d’entreprise dynamique et entrepreneur, conquérant, tirant plus vite que son ombre, de la première heure à la dernière, présent partout, ne sait pas s’arrêter, disponible au point de ne plus l’être, imprimant et impactant son environnement interne /externe, impressionnant, charismatique, pris dans la spirale de production. Il attire la courtisanerie, l’entretient avec ses sosies et ceux qui s’y prennent et s’épuisent au fil du temps. Il centralise le pouvoir de décision tout en donnant l’impression du contraire. Il impose un rythme agressant et oppressant, contamine ses collaborateurs qui deviennent les mêmes en « culottes courtes » mais sans les mêmes facultés.

C’est certes une entreprise stimulante, motivante, ou l’on confond esprit d’équipe et individualité, investissement de soi et culte de la personnalité, appartenance à une entreprise et intégration superficielle. C’est l’intrigue, la compétition, la concurrence, la performance mais l’épuisement, l’élimination, et le turn-over en règle induite. C’est certes une entreprise stimulante, motivante, ou l’on confond esprit d’équipe et individualité, investissement de soi et culte de la personnalité, appartenance à une entreprise et intégration superficielle. C’est l’intrigue, la compétition, la concurrence, la performance mais l’épuisement, l’élimination, et le turn-over en règle induite.

2. Un chef d’entreprise organisé, ayant le sens du devoir, du non droit à l’erreur, suspicieux, soupçonneux, perfectionniste, obsessionnel dans ses attitudes, le sentiment que tout le monde cherche à l’avoir. Il va développer une conduite paranoïde tant a l’égard de ses collaborateurs que de son marché. Ainsi va se mettre en place un développement de système de contrôle sur la base de moyens et d’outils de tableau de bord, de règles, de procédures pointilleux qui étendront leurs effets autant à l’intérieur qu’à l’extérieur. Il s’ensuit une forte centralisation du pouvoir, une étroite surveillance de tout et de tous, c’est le développement de système d’analyse et non d’actions. C’est la bureaucratisation, la paralysie.

3. Le chef d’entreprise anxieux, craintif, dépressif, manquant d’affirmation sociale et d’ouverture mais très actif qui va développer un style managériale d’inertie, de paralysie dans la prise de décision, d’irrésolution. Il n’y a pas d’autorité, pas de repères, d’organisation formelle. Celle-ci fonctionne sur des automatismes connus.Ce sont des sociétés qui sont dans un environnement stable, ce qui permet de se maintenir.

Elles fonctionnent sur un marché parvenu à maturité et se maintiennent à maturité. Elles négocient complètement leur environnement, accords commerciaux, collusions, pratiques restrictives fermant l’accès à la branche. L’organisation est de type hiérarchique intellectuelle. Ces entreprises sont dirigées sur la compétence et non sur l’autorité. Elles souffrent d’un manque de direction inscrite dans les actes et faits quotidiens.

4. Un directeur de production d’un site métallurgique avait gravi normalement la hiérarchie.Le recrutement d’un directeur industriel extérieur ne réussissant pas, il est promu à ce poste Quelques temps plus tard, Il commence à devenir la proie de symptômes physiques plus ou moins gênants : maux d’estomac, boursoufflures, vomissements, migraines, douleurs rénales, indigestion. Il se décide à consulter son médecin traitant auquel il fait part de ses symptômes et aussi sa crainte de ne pas être à la hauteur de ses nouvelles fonctions. Alors qu’il était pleinement satisfait de son ancien job.

Toutefois il n’avait pas osé refuser son poste actuel, ni oser se démettre car une telle attitude revenait à un constat d’échec, et risquait de remettre en cause son crédit d’estime auprès de se supérieurs et des siens. Son médecin lui déclara qu’il fallait qu’il renonce à ses nouvelles attributions. Il s’en ouvrit à ses supérieurs alléguant que des raisons de santé ne lui permettaient pas d’accepter de plus lourdes responsabilités et fut réaffecté à un autre poste. A partir de cet instant, ses symptômes s’évanouirent peu à peu. Et il retrouva son équilibre….

Là, les événements extérieurs sont à l’origine des réactions corporelles diffuses. La collusion de l’événement et de la réaction fait ressortir le lien existant, particulièrement lorsque la réaction disparaît après un changement de circonstances. Le caractère diffus de la réaction traduit l’effort général déployé par le Moi, en vue d’affronter la menace. Dans cet exemple les événements extérieurs menaçaient d’étouffer le Moi.Certains cadres souffrent de la peur d’agir que le profane qualifie souvent de « nervosité »

Lorsqu’une réaction d’alarme face à un danger (nouvelle responsabilité, nouveau job, changement de direction etc.) tend à devenir chronique, il peut se produire l’un ou l’autre voire les deux comportements suivants :

• L’anxiété risque de persister en tant que caractéristique grossière du comportement. Cette attitude nous fera dire qu’il est hypernerveux. Sa tension et ses réactions excessives deviennent des traits saillants de sa personnalité.

• L’anxiété peut très bien revêtir la forme d’un symptôme particulier (toux nerveuses, insomnies, paralysie psychologique d’un membre etc.). Certains individus par exemple, sont inconsciemment si effrayés par leurs propres pulsions autodestructrices qu’ils se refusent à grimper à une échelle… D’autres ont peur de monter en voiture, en avion, d’autres encore ont peur de s’approcher de certains animaux, de la vue du sang, et s’en tirent en évitant tout simplement de se trouver en contact avec l’objet de leur crainte.

De même, si le mode de défense implicite des réactions de repli est la fuite, le mode de défense des réactions d’hostilité est le combat. Ceux dont le type de comportement est perçu de l’extérieur par l’autre comme agressif. Ce mode de réaction est la colère qui éclate et échappe au contrôle de soi avec débordements parfois dévastateurs et toujours avec justification aux yeux de l’individu en proie à l’agressivité. L’impulsivité, l’égocentrisme, le besoin d’exploitation des autres, l’inaptitude, déterminent des comportements socioprofessionnels problématiques et dramatiques pour l’individu et l’environnement

Aussi mon étonnement et ma stupéfaction vont grandissantes quand je lis de la part de personnes sensées "l'efficacité relationnelle peut limiter la paupérisation managériale" (Maurice Imbert); peut-on imaginer qu'un manager ne soit pas relationnel? .. Celui qui ne l'est pas, ne devrait pas être au rang de Manager...De même, j 'ai entendu et lu dans les journaux que quelqu'un avait inventé le Management de Proximité et que les managers devaient développer la proximité. (sic dixit) ????

N'est-ce pas là aussi une stupidité que de penser qu'un Manager ne soit pas proche de ses Collaborateurs ? Celui qui ne l'est pas n'en est pas UN, point à la ligne !!!

UN Véritable Manager est "DE PROXIMITÉ".

Nous pensons que pour obtenir un niveau d'efficacité toujours plus élevé de performances, nous devons "manager" en orientant nos collaborateurs sur le "quoi faire ?" et "comment faire ?" ce qui est de l'ordre de l'action et du faire, alors que "Conduire, Guider, Diriger, Animer, Stimuler, être meneur d'hommes est de nature innée et de l'Être.

En effet nous devrions porter notre action managériale sur le "pourquoi faire ?" et "dans quel but faire et faire-faire ?" ce qui est de l'ordre du sens de l'action, de la vision, et de la culture d'entreprise.

Ainsi le leadership est une attitude, une posture personnelle vis à vis de SOI, des Autres, du Monde et de l'art d’entreprendre. La direction des hommes s'appuie de plus en plus sur la Confiance.

Donc, un Manager est un HOMME avec de multiples facettes :

- Il définit ses orientations stratégiques et son projet d'entreprise en Responsable des performances technico-économiques et humaines.

- Il mobilise HOMMES et ÉQUIPES en Entrepreneur.

- IL détecte les opportunités sur ses marchés en visionnaire.

- Il pilote les résultats financiers de son activité en gestionnaire.

- Il réalise les investissements nécessaires pour préparer l'avenir en bâtisseur.

- Il organise le fonction RH pour accélérer les performances des hommes et des équipes et contribuer à la valeur ajoutée de l'Entreprise (édité par Guy MORENO  Clinicien d’entreprise le 27/02/2022)